商界急需乔布斯式的勇气

我要说的是他作为商业领袖的非凡勇气。作为首席执行官，他一次又一次推出前所未有的全新产品、服务甚至全套商业模式。他蔑视市场测试（因此得以对计划严加保密），他无法确定是否会取得成功，如果不幸失败，可能会带来巨大损失和世人的嘲笑。

然而，他领导的苹果是史上产品成功率最高的公司之一，作为首席执行官，他是最伟大的财富创造者，其他人都望尘莫及。如果他没有过人的勇气，这一切都不可能发生。

早在乔布斯辞职之前，这就已经是个热门话题，因为过去几年来的经济动荡使许多经理人深感忧惧，不敢采取行动。他们不断见证本来不可能发生的事情，比如美国债信评级遭到下调，今后还会发生什么事？这种不确定性使他们呆若木鸡，束手无策。

一本题为《不确定性：化疑虑和忧惧为成功动力》（Uncertainty: Turning Doubt and Fear Into Fuel for Brilliance）的商业类书籍将于下周出版，这可不是巧合。一位名叫比尔•特雷热的咨询师专门向经理人传授勇敢之道，藉此建立起自己的公司（进入咨询业之前，他的拿手绝技是在自己身上点火，然后从百英尺高台跃入水中）。美国商会（Americas Business Council）去年主办了一场勇气论坛。关于这个话题的文章和博客帖子似乎也越来越多。

没有任何迹象表明商业界的混乱形势将会缓解，那么，商业勇气现在意味着什么呢？包括下列几点：

投入大量资金

大多数商业领袖应对不确定性的第一招就是紧缩开支，有时甚至是急剧削减。问题是，有时候这些开支实际上属于投资，它们在未来可以带来丰厚的回报，比如研发、市场营销和工厂产能扩大等方面的支出。削减这部分开支可以提高眼前利润，但却会侵蚀日后的利润。

优柔寡断的经理人往往抱怨，他们削减此类开支是因为受到目光短浅的投资者的压力。可是，纽约大学（New York University）教授巴鲁奇•勒夫等人的研究显示，事实并非如此：投资者能够区分创造价值的开支和不能创造价值的开支。

勇敢的经理人在充满不确定性的时候仍会持续进行创造价值的投资。即使是在大萧条期间，（DuPont）也维持了研发支出，发明了尼龙、氯丁橡胶等产品，它们在之后的几十年里为公司赚得了数十亿美元。沃伦•巴菲特最近对美国银行（Bank of America）的投资也是经理人勇气的典型例子，眼下经济风险很大，伯克希尔哈撒韦（Berkshire Hathaway）在此情况下向遭投资者鄙视的美银投资50亿美元，这需要胆量——巴菲特正是藉此才成为巨富。

不要轻率裁员

经济前景不确定时，大规模裁员看起来是难以抗拒的选择——承担一笔遣散费之后，节省成本的效果立竿见影。上次经济危机的时候随处可见超级大裁员，如今它们又再次流行了起来。看看银行业的情况吧：汇丰银行（HSBC）将裁员30,000人，美国银行计划裁掉3,500-1,0000人，瑞银集团（UBS）裁3,500人，荷兰银行（ABN Amro）2,350人。

有时候裁员确实是无法避免的，但是勇敢的领导人深知裁员的长期后果，以及在困难时期与员工同舟共济的长远效益，这些效应的影响往往远超过裁员在短期内带来的成本节约。

经理人们再次喊冤，称华尔街逼迫他们通过裁员来大幅降低开支，这同样并非事实。贝恩咨询公司（Bain & Co.）的研究显示，如果某公司最近进行了收购，为整合而炒掉一批冗员，那投资者或许会表示赞许。可如果纯粹把裁员当成降低成本的手段，正如眼下许多公司的做法，那华尔街只会认为这暗示公司陷入了麻烦，结果导致股价走低。

大举行动

面临危险时，怯懦的领导人往往无所事事，他们担心任何行动都有风险，因此宁愿什么都不做，但这么做并不见得更安全。动荡时期的赢家都是英勇之士，而输家往往是谨小慎微的骑墙派。

或许你正致力于继续在创造价值的项目上进行投资，哪怕会影响近期利润——这很好；或许世道艰难促使你警醒，发现公司虚耗了太多费用，准备借此机会深度削减成本，并优化整个组织——那也很不错。麦肯锡（McKinsey）的研究表明，在以往的衰退中，采纳上述两种策略的公司表现都很好，而表现最糟糕的正是那些怯懦的中间派——那些只敢因形势所迫而削减一些开支，而没有远大战略的公司。这给我们的启发是：判断自己的公司现在到底需要什么，然后鼓起勇气大举行动。

亚里斯多德曾把勇气称为第一种美德，塞缪尔•约翰逊则称之为最伟大的德行。他们的理由如出一辙：勇气使其他所有德行成为可能。勇气意味着承担风险，这一点在宏观环境本身的风险急剧增加时变得困难得多，眼下正是这样的时刻。正因为此，目前的时局才使赢家和输家之间的差距如此明显。

眼下，承担风险令人恐惧。不过，正如乔布斯、巴菲特和其他商界精英不断向我们揭示的那样，甘冒风险是目前唯一的希望所在。