柯达：败于战略性失调(3)

柯达中国：停转的印钞机

一线直击

害怕改变的惰性

本报记者 宋文明 上海报道

“那就像是一台台的印钞机。”2000年左右，林松(化名)入职柯达中国区消费品部门，他的上司指着工厂里生产胶卷的机器对他说。当时上司脸上的兴奋表情，林松仍记忆犹新。

但这种躺在印钞机身边的幸福感并没有持续很长时间。几年后，柯达业绩盛极而衰，甚至出现亏损。因为对职业前景的迷茫，林松跳槽到了其他公司，而当初将机器比作印钞机的上司，很快也离开了这家公司。

可以将2009年柯达前中国区总裁叶莺的离开看作是柯达中国的一道分水岭。在这一年之后，柯达中国公司的高管频繁更迭，业绩长期不见起色，市场策略难以持续，品牌渐渐被消费者淡忘。柯达曾经引以为豪的8000家实体门店，也正在与其渐行渐远。

“以中国为支点，柯达可以撬动整个世界市场。”柯达董事会主席彭安东在接受媒体采访时曾如是说。但至少现在看来，中国市场还很难帮正在申请破产保护的柯达撬动世界。

1970年

柯达传统底片市场占有率第一;富士以自有品牌进入美国市场，与柯达展开低价战。

1980年

柯达第一次变革 结果：50亿美元泡汤 。过去10年砸50亿美元投入新事业研发却没有回收，多元化失败。

柯达与富士分别展开多元化投资，柯达宣布投入数位影像与医药领域，富士以光化学作为创新研发定位。

1990~1993年

“以中国为支点，柯达可以撬动整个世界市场。”彭安东曾如是说。但在柯达中国区，高层的频繁更迭导致了转型方向无法延续。自从柯达中国区原总裁叶莺离职后，这一职位走马灯一般接连由陈志轩、傅志君、李强担任，几乎一年一更换。

2007年11月，乐凯与柯达达成协议，柯达将其所持20%乐凯股份向第三方转让，柯达这笔耗资1亿美元的投资以贱卖而告终，这也预示着这笔交易背后的推手叶莺，在柯达的职业生涯将走到尽头。2009年4月，柯达宣布叶莺离职。

叶莺之后，陈志轩由飞利浦“空降”至柯达，外界对其帮助柯达实现转型寄予厚望。入职柯达大中华区之前，陈志轩是飞利浦在华南的经销商，三年时间内，他使得飞利浦在当地销售额增长超过20倍，他本人也由此成为飞利浦第一大经销商。 但仅一年后，陈志轩又闪电离职，并交出了2.32亿美元持续经营亏损的答卷，他的职务由傅志君接任。傅志君之前在柯达有长达11年的工作经历，是柯达原任亚太区总监，主管消费类数码业务。在其上任交流会上，他表示，希望带领大中华区的业务实现翻倍。不过一年之后，傅志君的职务，又被柯达亚太区前财务及营运总监李强所取代。

“叶莺之后的三位柯达中国掌门，在战略转型方面都有自己的思路，但短短时间里甚至都没有来得及实施。”前述柯达前管理层人士评述到，如陈志轩希望推进柯达“乐活馆”项目，傅志君注重数码相机的销售，而李强则更专注于对柯达在中国数千家实体门店的改造。

该人士表示，长期以来，柯达虽然一直在中国市场启用本土经理人，但其对美国以外市场的放权并不彻底，以至于柯达在中国的市场战略缺乏延续性，动作也总会慢对手一拍。

“我们的业务运营还将会持续正常开展，期待与您和贵公司继续保持互惠互利的协作关系。”春节过后，陆续有柯达中国的客户收到邮件，对美国柯达公司正在进行的破产保护事宜作出回应。

这封数百字的邮件中强调，美国柯达公司是自愿申请通过破产保护的形式进行重组，且只有美国伊士曼柯达公司以及其在美国的相关子公司参与了此次在美的破产保护申请，位于美国境外的其他柯达公司并不在此次申请的范围内。

“公司的业务架构也暂时不会发生变化。”柯达中国公司有关负责人向记者表示，其公司的业务还将集中在消费数码影像和图文影像两大领域，其中前者主要面向大众消费，产品包括柯达相纸、胶卷、数码相机、数码相框等，而后者的产品主要应用于商业领域，面向包装、出版、票据等市场。

“现在大家都知道第一台数码相机其实是由柯达发明的，也了解柯达转型过慢导致今天的被动局面。但在当时，转型的决心确实难下，公司从上至下都有害怕改变的惰性。”有前柯达中国区高管向记者表示，公司内部之所以将生产胶卷的机器称作印钞机，一方面是因为当时胶卷的利润确实丰厚，另一方面则是因为柯达产品在市场上的绝对垄断地位——人们手里拿的都是柯达相机，满大街都是柯达招牌的冲洗店，使用的是柯达胶卷。

在传统相机的年代，柯达垄断了行业的上下游。“在胶卷市场，柯达最高峰时至少占据了七成的市场份额。”该人士说，在相机和医疗成像领域，柯达也是当时极为强势的品牌。

与柯达形成鲜明对比的是老对手富士，其于2005年末推进结构性重组，试图将传统银盐胶片时代的技术优势，延伸到化学、医疗、高性能材料等领域，顺利完成转型。而与柯达在中国市场颇有渊源的乐凯，也于去年如愿“嫁入豪门”，成为中国航天科技集团的全资子公司，将业务重心转至光学薄膜领域。

柯达第二次变革结果： 影像事业亏损占60% 。

柯达董事会挖来摩托罗拉前执行总裁费希尔，费希尔展开裁员与组织重整，宣告重新聚焦“影像事业”。

2000年

林松入职柯达后，他的任务是为柯达发展加盟店。作为一个大众消费品牌，柯达需要更多的地方展示他的品牌和产品。

最初时，柯达出钱给那些愿意加盟的照片冲洗店老板，给他们的店面装修成统一的风格，为这些私营老板及员工做相片冲洗业务的免费培训。不过柯达要求，一旦成为柯达加盟店后，这些门店里陈列并销售的摄影器材和胶卷，至少要保证80%是来自柯达的。

柯达加盟店业务推出后，市场反应好得出奇，柯达加盟店最高峰时达到约8000家，柯达开始收取加盟费且费用一路水涨船高。

离开柯达10年后，林松仍觉得当初柯达在加盟店上下了一步好棋，不仅铺开了销售网络，还将柯达的广告铺到了大街小巷，让柯达真正意义上成为了一个中国消费者耳熟能详的品牌。

但随着2004年左右数码业务的普及，此类传统相片冲洗业务急剧萎缩。这些加盟店主靠传统的洗印业务已经不能自给自足，他们中有些转向专业领域或者商业领域，有些转型为影楼。对于柯达而言，这些加盟店的管理也开始遭遇尴尬，到最后不仅不再收取加盟费，甚至多数店主不再愿意销售柯达的产品。金黄色的柯达店招牌下，卖的全是佳能、尼康等其他品牌的数码设备。

自陈志轩起，柯达一直希望盘活加盟店这盘棋。陈志轩上任伊始，就在推进“乐活馆”项目，具体的办法就是试图改变柯达门店在消费者心目中冲印点的印象，将柯达的印刷技术和耗材生产的相框、墙纸、台历等60多种商品放到门店里。同时，所有门店都安装柯达的“中央厨房”，消费者如有影像方面的需求，店主只要在“中央厨房”上提交请求，柯达就可在后台为其解决，然后再通过物流系统送到门店。

包括柯达中国区现任总裁李强，也非常重视对实体门店的改造。但由于政策缺乏持续性以及加盟店主不愿意投入门店改造费用，这项工作推进得一直不是很顺。“看起来，柯达与它的数千家加盟店，正在越走越远。”林松说。

加盟店渐行渐远

柯达第三次变革 ，柯达每卖一台数码相机就亏损60美元，柯达再次换执行总裁并再次进行作战战略转向，与惠普等品牌在影印机市场激战。

2010年

2002年

柯达一年之内股价从5.7美元跌至1美元以下。股价跌幅80% 。

裁员逾50% 20年内员工从14万人裁减为6万人。数码取得全球相机市场过半的市场占有率。柯达与富士同时面临传统业务的转型。

2012年1月4日

外电报道柯达进行破产保护准备。

柯达战败时刻表