柯林斯论乱局(2)

20英里征程理论

想象一下，你站在圣地亚哥的太平洋，望向内地。你将要开启3,000英里的徒步行程——从圣地亚哥到缅因州的南端。第一天，你徒步走了20英里，成功出城。

第二天，你走了20英里。同样，第三天，你走了20英里。你走向炎热的沙漠。天气非常炎热，气温超过38摄氏度(华氏100度)，你想要在凉爽的帐篷里休息一会儿。但是你没有。你站了起来，又前进了20英里。

你保持着同样的速度，每天20英里。

天气渐渐凉爽起来。风吹着后背，你感觉很舒服，你可以走得更远。但是你仍然坚持着，控制着自己的速度。仍然坚持每天20英里。

后来，你到达了科罗拉多州的高山，风雪袭击，气温降至零下——你只想待在帐篷里。但是，你仍然起床，穿好衣服。继续着你的20英里行程。

你保持着同样的速度——20英里、20英里、20英里——之后，你进入了平原。在绝佳的春季，你一天可以走40或50英里。但是你没有。你仍然保持着速度，每天20英里。

你最终抵达缅因州。

现在，来想像一下与你同一天从圣地亚哥出发的另一个人。行程伊始，他非常兴奋，他第一天走了40英里。

第一天的伟大行程使他筋疲力尽，一觉醒来，气温达到38摄氏度。他决定，在天气凉爽之前，先停下来， “当天气好转时，我再把落下的行程补回来。”在他穿行美国西部时，他保持着这样的模式——天气好时，他加快前进的速度;坏天气时，躲在帐篷里抱怨、等待。

在到达科罗拉多州的高山前，一连几天天气都很不错，为把落下的行程补回来，他全力以赴，每天行程40至50英里。但是，当他几乎筋疲力尽时，突如其来的暴风雪几乎要了他的命，他躲在帐篷里，等待着春天的来临。

春天终于来了，他继续前行，然而身体逐渐衰弱的他，只能蹒跚地向缅因州进发。在他抵达堪萨斯城时，每天坚持20英里行程的你，早已经到达了缅因州的南端。最终，你以明显优势获得胜利。

现在，我们把医疗设备制造公司斯瑞克(Stryker)作为一个日行20英里的公司。

当约翰•布朗于1977年就任斯瑞克CEO时，他特意制定了一个业绩标杆，以保持持之以恒的进展：斯瑞克每年的净收入增长率为20%。这不是一个简单的目标、愿望、希望、梦想或愿景。根据布朗所述，这是一个“定律”。他将“定律”纳入公司文化，并使之成为一种工作方式。(20%的增长率看起来可能比较高，但是在一个快速增长的行业，这一目标是完全可以实现的。)

布朗设立了“通气管奖(Snorkel Award)”，“奖励”那些表现落后的员工;20%是水位标志，如果低于这个水位标志，员工就需要一个通气管。设想一下，约翰•布朗把装备好的通气管挂在墙上，这样每个员工都能看到，你面临着溺水的危险。因此，员工都努力工作，避免得到这个通气管。

斯瑞克的年度部门评估大会包括享用董事长的早餐。那些完成20英里征程的部门可以去约翰•布朗的餐桌享用早餐，而未达到目标的部门只能去别的地方吃早餐了。布朗说，“他们都吃得很饱，但实际上他们可不是为了去我那里享用早餐的。”

如果你的部门连续两年落后，布朗就会介入施以“援手”，不分昼夜地“帮助”你回到正轨。“我们将就如何解决问题达成一致意见”，低调的布朗如是说。员工很清楚，他们不希望得到约翰•布朗的帮助。《投资者商务日报》(Investor's Business Daily)报道，“约翰•布朗不想听任何借口。市场不景气?外汇汇率侵蚀业绩?这都不重要。”一位分析师在描述斯瑞克因外汇汇率面临的挑战时指出，“很难确定‘问题’在多大程度上是由外部因素造成的。但是在斯瑞克，这毫无意义。”

从1977年约翰•布朗就任CEO至1998年期间(在此期间，对比组的上市公司医疗器材生产商USSC破产)，除1990年取得卓越的收入以外，斯瑞克在90%的时间里完成了它20英里征程的目标。但是，除有自我施加的压力外，斯瑞克还给自己施加了限制——在一年中，不能走得太远，不能增长太多——这一点同样重要。设想一下，当你的直接竞争对手增速高于你的公司，华尔街会向你施加提高增长速度的压力。事实上，斯瑞克在一半时间里的增速都远远低于USSC。《华尔街实录》(Wall Street Transcript)报道，有些观察员批评布朗缺乏进取心。但是布朗无视敦促他在繁荣时期加速斯瑞克增长的批评，并坚持贯彻20英里征程理论。

约翰•布朗认为，如果想实现持之以恒的业绩，20英里征程理论的两个方面非常关键：下限和上限，即可以跃过的障碍和不能超过的上限，这是实现抱负和自我控制以保持速度的核心所在。

西南航空公司的极端限制

当我们开始课题研究时，我们认为，我们会看到10X成功企业在这个动荡不安、快速变化、充满新机遇的世界里，通过快速增长，做出极端、大幅变革，从而又一次成为下一个弄潮儿。是的，它们确实实现了增长，并在增长的同时寻求良好的机遇。但是，对比组企业更多的是寻求激进的增长，采取的措施比10X成功企业规模更大，变革更激烈。10X成功企业证明了我们所谓的20英里征程的理论，通过长期持之以恒的增长，稳健地实现业绩目标，而这是对比组企业无法企及的。

20英里征程不仅仅是一个哲学概念，它的核心在于，拥有一个具体、清晰、聪明、严格执行的绩效标准，从而确保正常进展。20英里征程导致两种自我施加的不适：(1)在处境艰难的情况下，因为坚持高业绩水准而带来的不适，以及(2)在良好的形势下抑制发展所带来的不适。

例如，即使整个行业遭受亏损，西南航空公司依然制定了每年的收益目标。从1990年至2003年的14年间，美国航空业只有六年处于盈利状态。在20世纪90年代初期，美国航空业损失高达130亿美元，有10万名员工失业;但西南航空公司即始终保持着盈利的态势，而且未解雇一名员工。尽管航空业长期面临困境，甚至有主要航空公司破产，但西南航空公司还是连续30年保持年年盈利的良好发展态势。

同样重要的是，西南航空公司制定了严格的规则，将处于好形势下的发展速度限制在自己的能力范围之内，以保持稳定的盈利和其自身的企业文化。西南航空公司在成立近八年后，才将营业范围扩展至德克萨斯州以外的地区，但仅仅向新奥尔良迈出了一小步。西南航空公司以从容的步伐，走出德克萨斯州——俄克拉荷马市、塔尔萨、阿尔伯克基、菲尼克斯、洛杉矶——直到成立25年后，才将业务延伸至美国的东海岸。到1996年，有100多个城市希望获得西南航空公司的服务。但西南航空当年只新增了四个服务城市。

乍看起来，这似乎没有特别之处。但是，请再考虑一下。在其他航空公司失利的情况下，有一家航空公司为自己制定了持之以恒的业绩标准。如果一个人说他可以连续30年在低迷的航空业做到年年盈利，他肯定会招来嘲笑。这看似不可能，但是西南航空做到了。同样，作为一家上市公司他愿意放弃增长。有多少上市公司的领导人愿意这样做?特别是在繁荣时期，其他竞争对手都在提速发展时。同样看似不可能的事，西南航空公司也做到了。

有些人认为，这个充斥着激烈变革和破坏性因素的世界，不再青睐那些长期坚持20英里征程理论的人。但是，最大的讽刺意义在于，当我们评估这个失控的、快速发展的环境时，我们发现被作为研究对象的每个10X成功企业与未成功的业内同行最大的不同在于，它们都是20英里征程理论的典范。

前进保险公司的“长征赞歌”

20世纪70年代初期，美国前进保险公司(Progressive Insurance)CEO彼得•路易斯制定了严格的业绩标准：前进保险公司在保持增速的同时，也必须能保证提供持续优质的客户服务，实现96%的平均“综合赔付率”，实现赢利。96%的综合赔付率意味着什么?如果销售100美元的保险，需要支付的损失与经常费用之和应该不少于96美元。综合赔付率战胜保险业务面临的核心挑战，并把保费维持在可以支付损失、服务顾客和赚取回报的水平。如果公司通过降低保费促进增长，其综合赔付率则会降低。如果说公司对风险做出误判，或错误地管理索赔服务，综合赔付率将会提高。如果综合赔付率超过100%，公司的保险业务就会蒙受损失。

前进保险公司的“赢利性综合赔付率”理论与约翰•布朗的20%定律相似，这是需要年复一年严格遵守的标准。前进保险公司的立场是，如果竞争对手降低保费，不能实现赢利，旨在提高市场占有率——没问题，让他们继续吧!我们不会追随他们，陷入愚蠢的自我毁灭。无论公司面临的形势如何，竞争对手采取何种措施，无论增长机遇有多大诱惑力，在赢利性综合赔付率方面，前进保险公司拥有一个明确的目标。路易斯于1972年表示：“如果做不到这一点，我不接受任何借口、法规性问题、竞争性困难、自然灾难作为解释。”从1972年至2002年的30年间，前进保险公司有27年实现了赢利性综合赔付率，平均赔付率略高于96%的目标。

你需要百分之百地实现20英里征程理论吗?前进保险公司及10X成功企业没有完美的业绩，它们的业绩近乎完美，但是它们从来没有将征程失败解释为“可以接受”。如果他们仅仅失败一次，他们只会全力关注如何做才能重回正轨：没有任何借口，要想纠正失败，只能靠我们自己。

20英里征程理论在无秩序中形成秩序，在日益增长的不一致中形成一致。但是，只有当你真正坚持年复一年的征程，这种说法才会真的奏效。如果你制定了20英里征程，却没有做到——或更糟糕的是，完全放弃了严格的标准——即使是偶然事件，你也可能被击垮。