李丰：投资人根本没什么骄傲的资本

VC界有条不成文的规矩：对待从事过投资的创业者需要万分谨慎。原因在于他们充分了解投资人的痛点，容易用行业观察和洞见拼凑一个“2VC”的美丽故事。而创业的投资人自身也面临跳出“comfort zone”的难题：过去的光环仰赖于思考和观察，但这并不是早期创业成功的全部。

郭达裕是前IDG早期项目负责人，参与投资过扇贝网、猿题库、轻轻家教、停简单、普道财税、筷好味等著名互联网企业。但当他 2015 年八月开始创业的时候，却选择了一条更为传统的道路：T恤定制。对于长期浸淫在互联网思维中的人来说，这不是轻松的决定。它意味着需要和传统行业进行密切合作。落地的执行和实打实的利润才是这些老板们关心的话题。而这是投资人在创业者面前最大的软肋。

在所有的创业领域中，消费品属于门槛比较高的行业。如果缺乏对于整体的行业观察和强大的执行力，初创企业很难在前后端压力的共同夹击下存活下来。在郭达裕看来，这也是为什么各个服饰定制企业没有做大的原因：前端风格不明确，无法精准命中人群。后端又缺乏供应链知识储备，对于尾货、库存的认识几乎停留在消费者水平。这个领域的初创公司要想存活，只有改变原有市场的供需关系，挖掘原有市场的获利空间，才有可能把中间毛利挤出来。

今天，我们请到了峰瑞资本创始合伙人李丰和T恤定制平台“T 社”CEO郭达裕来进行一场AMA。他们要聊的是关于投资人转为创业者的心路历程，以及传统服饰行业供应链的秘密。

李 = 李丰，峰瑞资本创始合伙人。

郭 = 郭达裕，T 恤定制平台“T 社”CEO，前IDG早期项目负责人

“投资人往往执行力比较弱”

李：从投资者换变成创业者，最大的区别体会是什么?

郭：一个好的创业者需要具备三点，第一是眼光、第二是组织能力、第三是执行能力。

眼光指的是能看到一些大家不一定看到的。组织能力就是找人、找钱，找资源。这也是投资者看项目时常常提到的 “看人” 的一部分：一个有经验的创业者，或是在大公司呆过比较长时间的人，在找人和找资源上肯定有优势，甚至可以靠自己在人和经验上的积累，快速启动一项工程。执行能力，通俗地说就是一个人够不够狠，是不是有办法快速把事情落地，等等。当然高执行力的人并不一定都是自己干，也包括分配给合适的人去执行。

我觉得好的投资人往往具备第一和第二，即眼光和组织能力，但执行能力往往会比较弱。这也是为什么有些投资人对从事咨询或投资超过 3 年以上的创业者有偏见，因为担心这类创业者落地能力不一定强，可能策略层面和执行层面会有差距。

对我来说，从投资人变成创业者最大的区别和考验就是执行。之前管理投资项目的时候，我会跟创业者说有哪些方法可以尝试，可以玩;有时候还会觉得他们动作稍微慢了点。但真正开始创业的时候，我发现有时候执行起来确实会遇到各种各样的问题，甚至有时候想法已经摆在你面前，但是找不到合适的人，或者自己没有能力去执行。

李：有什么转变是以前完全预料不到的?

郭：意料之外的转变可能是所谓的 “接地气”。原本觉得自己是投资人，多少还是会有点高高在上的感觉。开始创业以后，我发现自己原来可以非常接地气，有时候谈个合作需要看别人脸色。我跑过很多地方的厂，从山东到江浙再到广东和福建，很多传统行业出身的老板就是比较现实，不跟你讲故事，不愿意听未来，就认准你能不能给他们赚钱。

做投资的时候基本都在北上广深这类一线城市跑，因为互联网公司多。开始创业的时候，特别是涉及到供应链的问题，还是得下去走。而工厂又基本开设在人工成本比较低的地方，比如大城市周边比较偏远的地方。这就需要自己开车过去一家一家拜访。有一次还跟合伙人在台风登陆之前开车去广东，因为对方的时间很不容易约。虽然大部分合作伙伴都是通过朋友介绍，但跟传统老板打交道还是不太容易。一次两次刷脸是可以的，但最终人家还是实打实看你能不能给他赚钱。讲故事没用。

李：现在再转回投资者会和以前有什么不同?

郭：如果再次做回投资人，我可能会更容易从创业者的角度去思考。之前跟创业者聊的内容都是大方向、行业、模式等等。现在跟自己投资过的公司、创业的小伙伴们聊天的时候，除了会聊之前聊的大方向，还会谈找人如何苦逼、被候选人拒绝、法律问题、公司管理、如何调动起大家积极性，让员工自愿加班等等。这样大家聊得更深，会有更多共鸣。

比如我会经常和其他创业者聊招人的方法，结论是朋友介绍来的人比较靠谱。所以我现在跟各种互联网公司的高管打好交道，再通过他们介绍一些想要出来、或刚出来创业的人。然后去参加一些创业者分享活动，招人会简单不少。当然，前期在招将的时候比较累。一旦将招得差不多了，基本就让将去招兵了。

服饰创业前仆后继，先驱先烈告诉我们什么?

李：为什么选择做个性化定制服饰这个方向?

郭：从宏观层面来看，这一波年轻消费群体可支配的收入较多，有较高的消费能力，追求产品形成中的参与感并且乐于分享。他们更乐于表达，对于个性化产品需求，和基于情感互动的参与感消费逐渐提高。

我从去年年底开始留意定制这个方向，就先从淘宝和京东上看定制这个品类。这些平台上的产品特征是量大而散。然后我再看了原创设计师产品或平台，以及美国定制 Tee 这个方向。对于为什么之前做这一行的人暂时没有成功，我得到了一些自己的结论。

先从淘宝说起。用户上淘宝找定制，目的性非常明确。基于商品的搜索，每一次购买都会带来同一个商品在不同店家的展示和比较。用户对于价格非常敏感，没有对店铺或品牌的忠诚度，所以价格就是提不上去。每次吸引用户进来的流量成本都一样，所以每一单他们都得尽可能去赚钱。

除此以外，不少淘宝商家不一定有自己的作坊或工厂，只是一个中间商。接到单以后再找工厂制作，中间又要砍掉一部分利润。结果就是最终落到制作本身的成本低，质量不好。对于用户来说，定制本身没有退换货，用户试错成本高。由于价格提不上，用户没有忠诚度，靠洗流量赚钱，比较难做大。

再看那些 “一件起印” 的公司们。它们基本很难做到收支平衡，特别是那些从移动端下手的项目。因为首先要花成本吸引用户下载 App，然后还要把 App 用户转化成购买者。而且用户购买的频次低，很难形成粘性。假设一个 App 获取成本为 10 元，销售转化率为 1-3%。由于缺乏品牌和情感溢价，卖的价格比较难突破 100 元。这笔账比较难算。

除了成本问题外，获取用户也是 “一件起印” 模式的死穴。即使在传统的线下模式，这类企业最多也就是拉用户，然后希望把他们转化成批量用户。但最终问题是 “一件起印” 的用户跟批量购买的用户并是不一个群体。所以前景并不乐观。

李：这个方向国内外无数人前仆后继做过，你从这些先驱先烈上看到了什么?

郭：如果一开始从后端切这些分散的用户其实非常难，因为成本会算不过来。我觉得最好的切入点是借助一些小 V 或者大 V 这种比较活跃的群体，先把这部分人圈进来，然后再切向更多的群体。

从前端来看，定制本身能吸引到的群体就是这几类：

有设计能力有粉丝的群体。

没有设计能力有粉丝的群体。

没有设计能力又没有粉丝的群体。

“一件起印” 类的企业针对的就是既没有设计能力也没有粉丝的群体，解决方式是通过一些模板来进行服务。这部分人群并不能产生很好的收益。

初创公司想要盈利的话需要依赖另外两拨人，一个是有设计能力有粉丝的群体，一个是没有设计能力有粉丝的群体。如果要切这两类人的话，在前端需要拉高自己网站的格调，让他们看到你的网站会想要跟你合作。我和很多设计师和有设计能力或原创品牌的人聊过，他们首先看中的是定制平台的高格调。不然他们看到你的网站会感觉特别 low，理都不想理;觉得你跟淘宝或者大部分定制平台没有本质的差别。

切有设计能力和有粉丝的这一部分就相对容易了，本质上就是让他们在你的平台上开店、赚到钱或能与粉丝更好地互动。所谓赚到钱就是能尽可能方便地赚钱，不需要花太多精力。比如众筹模式就能让这些有设计能力又有粉丝的群体在上面开店，产品制作前就可以开始售卖或赠送给他们的粉丝。这样他就不用担心供应链和物流的事情。但我们切的这类人群并不拥有特别大量的粉丝，更多的是没有被服务好的意见领袖。他们可能只有几百或几千的粉丝，但都是极度活跃的粉丝或用户者。我觉得这些人没有被供应链或制造商很好地服务。

当面对缺乏或者只有一点点设计能力、但有一定粉丝的群体，平台需要降低设计门槛。所谓降低设计门槛可以包括：提供设计素材库(第三方)、众包。这样就可以降低这类用户的设计门槛。

总结来说，这一行业的后端要求提高留存，把产品做得足够好。当用户收到你的产品时，他们会觉得真的是好，之后会愿意继续用。前端就是拉新，把自己的风格、调调拉上去，用户看到你之后就有冲动跟你合作。

这个领域我看过十几个项目。一些企业有前端没有后端，或者有后端没有前端。真正能把前端后端同时玩好的，我确实没有看到比较强的。因为自己又特别喜欢 Tee，才选择亲自做。

李：为什么选择现在的中国来做这个项目?这个时间、地区会让你有什么特别的条件和机会吗?

郭：先从后端供应链的配合来说。几年前，像印花厂这样的供应端对于这类定制需求的兴趣没有这么大，原因是他们能接到一大堆品牌公司的订单。它们的量都比较大，所以优先级特别高，能赚的钱也特别高。定制需求则是相对比较散而繁琐的，所以他们并不一定愿意去做。

而现在包括福建在内的的大部分鞋服品牌，由于抓不住市场的需求，销量都出现了下滑。传统品牌的做法是参加时装周，看一些新的元素，回来之后设计和打版，开一个订购会，然后找各个区域代理或店长来订货，然后基于定的量乘于一个基数去生产下来。他们并不太确定市场的需求是什么。

万一他们踩中了点，做出了大家喜欢的衣服的话，就可以卖得很好。这时他们想要重新下单制作的周期会非常长，周期至少是按月算，所以无法及时地补货。卖不好的情况下，他们会留下较多的库存。所以这些品牌商在卖衣服的时候都是在成本价基础乘以一个很大的基数，比如 10 来进行售卖。100 的成本，可能要挂 1000 去卖。卖好不容易加单，卖不好就当尾货。

现在，由于不少品牌抓不准市场多变的需求，这些印花厂和制衣厂又在 2008 年政府投放的 4 万亿中都提高了产能，现在产能过剩。这些厂本身之前还是接了不少品牌的单，技术、工艺、流程还能保证高质量。如果直接利用他们这部分闲置的产能做定制的话，整个工艺的成熟度上会很高。现在他们的配合度肯定会比很多年前好很多。

李：你从投资者的角度看，原来和现在的互联网时尚消费有什么趋势和变化?

郭：年轻用户对于个性化和自我表达的意愿越来越强。在京东、淘宝上，你会发现定制品类越来越多。意见领袖或者相对活跃的小群体也希望把自己的特征印在实体上，跟用户更多地互动。所以不管是后端供应链产能和配合度方面，还是前端需求方面，最近几年应该会出现一个比较显性的市场。

李：T 社看准了布料尾货这一块，切T恤定制，大幅降低了成本，使得优质 T 恤个性定制成为可能。那么从你的观察来看，有没有其他行业也有这种可乘之机?

郭：目前还没有钻这么深去看其他行业。但我的判断是：市场供需之间有隔阂、生产周期长、或供应链反应不及时的，需要靠提高价格来降低供需不匹配带来的风险。而这就产生了把中间毛利挤出来的机会。比如通过定制，我们先掌握需求，然后再进行生产，解决了供需匹配的问题。又因为我们用的是标准化的胚衣，在上面做了层定制化，整体供应链反应和生产周期降低了。

李：你希望自己是个品牌还是渠道?

郭：刚才说到传统供应链里面有很多尾货，包括衣服和布料的尾货。布料的尾货指的是一些大的品牌商给这些工厂下单后多余的布料，比如品牌需要做两万件衣服的时候，工厂并不一定只购买两万件的物料，而是更多，以免有瑕疵品。但往往做完这些订单，会有一部分布料料留存下来。对于工厂来说，这不仅占地方，还有库存成本。但因为这些都是品牌商的定制布料，质量好，但量少，但目前并没有很好的渠道把它们以比较好的价格卖出去。

而衣服的尾货指的是一些有品牌的衣服，特别是印很少东西或者没有印东西的，如果卖不掉就会有极大的库存。但它们又不能用很低的成本直接卖，因为会打破原有的价格体系。如果我能帮他消化掉这部分库存的话，对他们来说是有价值的。

那为什么我能卖掉?因为我切的是意见领袖或者是有粉丝的群体。当粉丝购买跟发起人有相关的衣服的时候，他们的溢价行为会趋于感性。在这个基础上，我们把拿到的标准衣服变成非标品，从而在不会打破原有的价格体系的条件下，以一个比较特殊的价格卖掉。这个是我想做的。我可以做一个大的销库存的渠道，简单地说，就是唯品会的模式，帮助鞋服行业销它们的库存。

随着我们做的单越来越多，我们发现有一些意见领袖会有更多其他品类的需求。而这又是另一种可能的发展路径。一旦把其他的供应链加入的话，最后会变成一个大的定制电商平台：让这些KOL很方便地开店卖他各种各样的周边。

总结一下：前期如果我们做全部自营的话，也许会做成一个品牌。未来如果我们加入更多的供应链，也许会做成一个大的渠道。而达到这一目的的方法把现有供应链 IT 化，输出整套方案，让更多的供应链使用这个方案，

李：在最初我们聊的时候，我记得你当时想做一个大平台?

郭：对，我们最终想做的是一个大平台或是大渠道，实现途径要么认准衣服这个领域，要么认准定制和周边这个领域。但是不管怎样，我都需要通过T恤——这个最高频相对低价的定制，来构建一个场景，突显自己、展示自己、传播自己，然后再切向更多品类。

当这个场景做起来以后，我加入更多低频高价的定制，这时有可能变成一个周边的大渠道或大平台。发起人在我上面开店卖东西：我解决供应链和物流，他负责卖。切的就是那部分没有被服务好的小KOL。

李：最后来讲一下T社的愿景?

郭：我们希望每个人都可以通过 T 社找到一个载体来发出自己的声音，表达自己的态度，宣传自己的价值观。同时又能通过 T 社找到跟自己有共同信仰的人。我们希望 T 社是一个包容的平台，不同的人可以在这里找到不同的共鸣，可以 “把喜欢穿在身上”。

从整个 T 恤的发展历史来看，T恤一直都是文化发展的一部分，是不同时期不同表达的载体，比如支持喜欢的摇滚乐队，比如表达反战的立场，比如只是单纯喜欢一句座右铭等等。T恤一直都是表达的载体，把观点、态度、价值观穿在身上。而表达态度，正是T社的价值观所在。