公敌京东(2)

京东商城高级副总裁吴声则写意地注解：“品牌扩张看似纷繁杂乱，实则错落有致。”由于以3C起家，京东的客户是那批最愿意在网上花钱的消费者，“既然他们愿意尝试在网上买几千元的3C产品，也就说明愿意尝试新鲜事物。”吴说，“为什么是Smart汽车不是别的?因为Smart最符合他们的气质。”同理，在网上买彩票本来就是他们的生活习惯。

刘强东没有正面回应有关“专业运作”的质疑，但据《中国企业家》获得的独家数据—京东旅游产品交易额超过20亿元。“这和做10年、20年还是100年都没有关系，但京东是第一个做到20亿的，数字已经说明用户接受。”

“我相信数字说明一切，我很少从非常理论的角度分析行或不行。”他说，如果数字很差，就可以认为这个产品失败了。他还说，“当然我们未来要上的东西也有可能会失败，没关系，我们都用数字说话。”

但这并不说明京东在品类扩充上毫无标准，相反，对于标准刘强东了然于胸。像周鸿祎四处给人修电脑一样，他经常问别人的网购习惯，并且对很多商品的利润了如指掌，绝不仅限于3C。“一个品类，暂时不赚钱没关系，只要培养了客户的习惯以后能赚钱就行。一箱可口可乐只有8元钱利润，一袋奥利奥饼干3块2，这样的(低单价)产品做100年也不能赚钱，京东永远也不会做。”

吴声则透露，那些专业化非常强的门类，比如旅游产品，京东选择和业内最专业的伙伴合作。

这些品类出自京东的另外一个想象空间—平台。无论是天猫还是亚马逊，以及过去曾和京东直面竞争的当当、卓越、凡客，都将平台视为新起点。

京东POP平台被划为10个部门，按品类划分。之前上线的彩票等产品，就属于虚拟产品部门。“有各自的开发规划，分别上线，最初就显得杂乱，会逐渐显示出脉络。”POP平台负责人、京东商城副总裁张守川说，“几乎你能想到的品类都有(规划)。”

此前有媒体报道，POP平台2012年的交易额将达到150元。张守川说，京东制定的目标比较保守。

“扩张可以更快”。他说，“用户体验是京东POP平台最重要的一个衡量标准，尤其现在，要把底子打好。”

一位商城卖家透露，他在京东平台上的销售额是其它平台的三四倍，库房管理比亚马逊(中国)还要严格。不过他也有抱怨，京东退换货比例较高，服务标准有些苛刻。

与其它平台不同，由于有自建物流体系，京东POP平台为商家提供的是菜单式解决方案。从仓储到配送的各个环节，由商家自行选择并按照相应标准付费。商家也不是交费即入，而是“一家一家谈的”，每个商家都有专人对接。

他并不着急招揽商家，而是在寻求新品类和京东自销产品之间的平衡。“我要做那些能增加京东商城附加值的事情，简单说，和京东现有品类差异化越大，我用的精力就越多。”张守川说，“引进每个店铺、品牌，都有我们的目的，我们不愿意去参与特别雷同的竞争。”

但平台运行至今，准入门槛也有微调。此前平台对注册时间、注册资金都做了严格规定，在某些品类上现在已有放宽。张说，“主要还是考虑用户需求，一些季节性产品，比如有特色的饰品，要求就不会这么高;但手表这样的商品就必须严格审核资质。”POP平台的底线是，不能影响京东好不容易建立起来的声誉，否则就是杀鸡取卵。

张守川还说，“短时间内，平台不会全面开放。”

公敌

如果评选B2C行业最好斗的公司，京东当之无愧。它的成长史，就是一部斗争史。

它出生于中关村，一个IT产品争斗最激烈的地方。成立之时，就因价格和中关村的渠道经销商们开始频繁斗争。2006年之前，京东还只有IT产品，销售仅为8000万元。

2008年通过品类扩充销售超过10亿元，斗争对象开始升级为厂商。因为破坏了传统的价格体系，有的厂商曾公开表示不会供货给京东。愿意和京东合作的厂家很少，仅有“2%”，还多是小品牌。“大的品牌，根本没人跟京东合作，都是找他们的代理商，甚至代理商的二次代理，他们每个环节赚了三四个百分点，我们就没有多少利润。”刘强东曾回忆说。

不过刘强东坚信一个道理，只要销量大，就不怕没有货源。到了2010年，京东销售额超过百亿元，绝大部分3C厂商做到了品牌直供。它的对手再度升级，不仅有传统的渠道商，因为进入图书等领域，还遭到当当网等垂直B2C的攻击。期间经历了口水战和惨烈的价格战，京东在图书市场赢得了一席之地。

从100亿元到300亿元京东只用了一年，把国美、苏宁等传统卖场巨头和天猫这样的B2C平台巨头变成敌人，京东也仅用了一年。

由于颠覆了很多传统零售业的价格体系，京东实际上已经成为零售业的公敌。

“我们要重建新的秩序，重塑整个价值链条，逼迫整个行业降低成本，提升竞争效率，逼迫整个行业以更低价格让消费者受益，逼迫整个行业不要去欺压供货商，不要向供货商要太多的毛利、太高的账期。”刘强东的口气像极了另一位互联网“斗士”奇虎360的董事长周鸿祎，360同样是个破坏者，用免费颠覆了传统杀毒行业并赢得三亿多的装机量，也因此在资本市场获得超高倍的估值。

“我们和淘宝不一样，它自己不卖东西，不得罪人，什么国美、苏宁你可以到我平台上营销嘛，这关系还好处理。”刘强东感慨，“甭管电子商务还是线下做销售的，每个人都觉得京东是他们的敌人。京东增长速度太快，传统业态增速大幅下滑，很多人会把原因归结于我们，是京东把他的份额抢走了，要不是你增长太快，我怎么会这么惨?”他批评说，“骂啊、口水攻击啊，都不是市场经济该有的，有的公司甚至把这当成竞争力。”

刘强东曾表示，京东盈利毫无悬念，只要停止投资即可;融资对赌协议仅限于第一轮，早已结束。那么京东高速增长背后真正的原因是什么?答案显而易见—安全。

对于今天的“围剿”，他早有预料，去年他曾对《中国企业家》说：“看起来比对手多几十亿很安全了，但那没有意义。必须达到绝对值的安全，才能应对一切突发事件。”

这个绝对值是500亿元，那时京东可以全部做到厂商直供。500亿元意味着可以超越其它B2C获得融资，意味着产品安全，意味着没人封杀，意味着现金流安全，意味着人才和管理一切内部机制健全，还意味着京东注册用户过亿时，任何品类都可以尝试。

曾在京东商城任总裁助理的刘爽认为，“京东盈利一点都不难，砍一砍市场费用，减少点仓储物流的投入，马上就能盈利。可是那么做就等于输了未来。”

第一个阶段，京东依靠品类扩张和高速增长取得胜利;第二阶段，在快速扩张的同时，京东靠服务来提升竞争门槛。京东自建物流时，曾遭到行业的嘲笑，而后在自建物流基础上推出211限时达，所有竞争对手都觉得这么高的运营成本支撑不了多久，连资本也持反对意见。不过现在211限时达几乎成为行业标准，当当、卓越、一号店都开始提供类似服务。“如果你再做B2C，211限时达做不了就不要做了。我引领行业，你不跟着你就等死，如果你想活就必须跟着我，因为我是领头羊。”他说。

责任编辑：王雪莲