公敌京东(3)

京东将和国美、苏宁开始第三阶段的竞争。刘强东曾说：“只要他们一天有门店，京东就(比他们)成本低。”但他也承认，如果都做电子商务，两者成本差不多。京东的优势是，它已经先笼络住了最优质的B2C用户。此时，比拼的并非单品价格谁更低，在苏宁易购的成长期，京东的个性化综合服务平台可以再争取领跑时间。

有人质疑，京东20%的毛利率、50天的账期是在压榨供应商。一位金融分析人士称，20%的毛利率约是传统渠道内家电等品类的一半，相应，国美、苏宁财报上显示的账期是120天。刘强东很不满，“现在大家都骂我们，等到发现骂我们没用时，就只能回去老老实实降低成本，从而降低售价。要么等死，要么跟上，没别的选择。”

他在意的对手，也不再是电商领域的竞争者，他心中暗许的或许也是那些真正的零售业巨头，沃尔玛、家乐福。在传统零售领域，由于控制渠道，这些巨头都有账期带来的巨额的沉淀资金，可以轻松扩张。而电商和传统渠道相比还处于弱势地位，尚无议价能力，或许京东能成为第一个破冰者。大环境也给予京东空间，根据艾瑞咨询发布的2011年中国网络购物市场数据，全年网购总额接近8000亿元，较2010年增长67.8%，却仅占到社会消费品零售总额的4.3%。

按京东此前的速度估算，2012年就可以达到“安全”的500亿元销售额。他更有底气，以前面对不实的传闻，他会愤懑地说，“是竞争对手搞的。”现在他从容许多，“我不会纠结，就是有点遗憾，毕竟抢了人家饭碗嘛!”他说，“只有几万个用户享受你的服务，有媒体骂你，用户就不敢买了。但现在我们有几千万用户，每个用户可以影响周围几个用户的决策。只要老用户的活跃度不下降，销售依然增长，我就可以认为，外界的声音可以是小小的杂音。”

和初创京东时每天晚上趴在电脑上给人回帖类似，现在刘强东时刻关注用户数据。用户体验也成了目前京东最重要的标准，一切行动都以不破坏用户体验为前提。仅有的一次品类扩张失败也和“讨好”用户有关，京东曾推出火车票产品，后来被紧急叫停。“(失败)牵扯很多行业的问题。很多人都反映火车票不好买，京东本想年底给那些回不了家的人一些惊喜。”刘强东有点遗憾。

脱蛮

朝着“超级公司”的目标，京东一路高歌猛进。但并不是说，此刻的京东很完美，刘强东可以高枕无忧。真正的挑战，又偏偏来自此前高速增长的秘密。

可以说，京东的“核武器”就是刘强东。在早期电子商务公司创始人中，只有他来自传统领域又懂些互联网，中关村经历让他对IT产品一日三变的价格和纷繁复杂的供应链了然于胸。

对投资者，他敢于叫板，无论融资多少，都要比资方多占一个董事会席位，否则就坚定地说NO;无论新增百货还是自建物流，资本极力反对又怎样?

而且他不怕事儿，敢说话，又黑白分明。既可以在微博上和李国庆开火，又会因“不起眼”的事情开掉高管—他回应，诚信是价值观问题，不能姑息。“如果我要推动的事情，那绝对是强硬推动，就是一旦形成决议，我们决定来做这个事，那可以说真的是排山倒海。”

如果没有这样一个主心骨，成就每年200%的增长，绝无可能。不过用一个人的力量辐射超过万名员工，管理自然会有点“混乱”。这种混乱即是中国式的野蛮生长。

围绕刘强东，京东形成了一辆高速战车，他引领了公司的思考和行为方式，公司的信息系统迄今仍是基于他亲自编写的软件架构之上。他性格的另一特质—执行力—牵制了“乱”：难以想象，一家员工过万的公司每周早会无人迟到;采销大会，无需交待采销团队会自觉穿上黑西装，在会场后排成整齐的一排。

当然，京东的增长还缘于刘强东没犯过大错，这不能用“幸运”来解释。他会钻仓库、给用户送货、处理投诉，他对公司了如指掌。2010年京东原本计划销售100亿元，他出去参加了一次供应链大会，回来说，我们今年要做103亿。当年京东实际销售额是102亿元。

不过对于一家具备超级公司雏形的企业来说，京东不仅要抵抗规模膨胀带来的弊病，还得在高速生长的同时“脱蛮”。这些都在逼迫京东尽快统一价值观与文化、重建管理体系。

新架设的CXO级别就是刘强东的解决方案。这是个简单可行的方案，按照业务模块划分，采销由CMO负责，后台相关的物流、客服、仓储由COO管理。刘强东本人则从具体业务里解放出来，只负责三块内容：团队建设、用户体验、公司战略。

组织架构的调整对基层员工并无影响。京东采取ABC的管理模式，基层员工需要向直接领导汇报，再由领导汇报给上级，只要得到两级批准就可以执行，员工提升同样要得到两级领导批准。

不过CXO中，除了CFO是京东旧部，其余高管虽履历漂亮却没电商经验。“我们的COO沈皓瑜，从没管过物流，现在管得非常好。”他说，这些高管加盟因为“缘分”，而且都是因为蹊跷的机缘认识。但他们认可京东的价值观，认为服务好用户就有前途，“只要认可，就不会为了公司前途担心。”

沈皓瑜加入京东之前在百度担任高级副总裁，他加盟一是因为对新事物好奇，二是因为京东和百度一样追求的是公平和效率。虽然同样衣着休闲，但他比百度时期“土气”了一些，因为要经常钻到京东各个仓库了解业务。

“适应不是很难，我是个喜欢学习的人。”在京东他负责一切后台运营管理和六个分公司，之前仓储、分拣配送和售后分属三个部门，“第一次有专门的职位统筹管理后台。整体思考如何提高效率、降低成本，同时不牺牲客户的体验，就是我工作的核心。”他说。

这是一个有些类似中学课本上描述的统筹工作法：烧水泡茶怎样时间最短。沈皓瑜用了一个很“搜索引擎”的词汇—“接口”。用户下单后，整个流程都是线性化的，他要把这些接口理顺。后台流程经整体梳理后，在配送上可以减少人力使用，提高配送能力;库存可以加快周转，同时也减少仓储面积和成本;相应，订单处理能力提高，服务能力提高可以减少投诉，减轻客服部门压力。

作为空降高管，初次接触零售行业的沈皓瑜感触最深的是零售的复杂性。以前他最喜欢在网购时不断刷新看着变化的订单状态，现在这些步骤让他慎之又慎。每个环节都可能出错，每天几十万订单，即便千分之一的误差京东也难以承受。他说，“必须用更高标准要求自己，只能战战兢兢、精益求精。”

CMO蓝烨也在进行类似整合。京东建立了跨品类的营销团队，做促销不再局限于品类和厂商优惠，而是根据用户需求制定。

刘强东也担心过，高速成长的京东留给高管们的适应时间很少，尤其对于庞大的京东来说，任何动作都牵一发而动全身。“现在来看，他们都做得很好，都适应了。”